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企業如何才能慧眼識珠

作者:卓眾獵頭 時間:2016-08-09 點擊:669

  卓眾獵頭認為:把“正確的人才”與“人才貢獻度”之間化成等號也許并不恰當,因為這與企業內部所提供的環境,如企業文化、企業制度、領導與管理風格對“人才”都會造成一定影響,但人才的正確選擇,毫無疑問能為企業奠基良好的發展基礎。

  通常來說,企業評估人才的決策主要受到兩個方面影響,一是要建立什么樣的人才衡量標準,二是運用什么樣的方法進行人才衡量。在建立人才衡量時,很多的企業都是利用工作說明建立一個崗位的人才衡量標準,當然也有部分企業是由面試的主管直接以個人經驗或感受來評估應聘者。而在進行人才衡量的手法上,大部分的企業是以人才面試作為衡量人才的主要依據,部分企業則使用人才測評作為輔助的工具。然而這些方式非常容易產生人才決策誤差,進而影響企業用人效能。這些偏差的產生來自以下這4個因素。
  1.工作說明的建立沒有與績效產生連接。多數的企業工作說明書建立是以企業工作崗位的工作職責、操作條件、績效目標為標準多定制,其所規范的主要焦點往往是一個工作崗位的最低要求條件或者是門檻。因此這些標準通常不能清楚的說明創造或提升崗位工作的績效與工作條件的連結。
  2.過度主觀的評量,缺乏客觀的評估機制。當前很多企業的人才評估機制多數還是采用比較主觀的評估方式如面試等形態進行,這種評估模式無可避免的容易受到主試官的經驗、態度、價值觀、第一印象與受試者的外在條件和臨場反應等種種因素影響,相對而言較不能公平的進行人才評估。
  3. 缺乏對專業評估工具的操作應用能力。雖然有相當多的企業已經采用了許多專業工具作為人才評估的輔助工具,但是往往由于采用前未經深入的工具評估或選擇、企業內缺乏專業的操作人才、缺乏對專業工具的了解、人事的異動、專業工具的導入未經完整規劃等諸多的不同因素,導致企業所采用的專業工具未能在人才選擇過程中發揮應有的效益。
  4.多數的評估方式經實證研究缺乏有效性。據很多國外的實證研究均顯示,多數的人才評估方式并不具備很高的有效性,面談對于真實了解面試者的的特性實際上的精準度不到20%,而透過結構式的面談雖然有助于改善面談結果的精準度,但其仍然低于35%的有效性,而測評工具所能提升甄選人才的精準度依然低于43%。
  以上這些問題均是造成企業人才評估決策偏差的關鍵因素,其結果不僅會導致企業人才的效益不能得到發揮,甚至可能造成企業許多實質上的損失。于企業而言,一個良好的人才評估決策方案應以4項思維為核心,針對前述的兩項關鍵議題所發展的人才評估模式:
  第一、建立與績效相連結的崗位能力模型
  企業在建立崗位能力模型是時候,需以創造高績效為導向,而非以工作的操作需求為目標,務必讓企業人才評估的標準與人才績效表現產生連接,在建立模型時,應盡可能的以實證資料為基礎并進行分析,以確保在統計基礎上的價值與意義,而非僅利用經驗值加以判斷。要知道每個公司每個職位都會有其不同的特性,如果沒有深入考慮到企業文化與職位特性的差異,則其崗位能力模型的建立并無助于企業人才的挑選。
  第二、運用多元化與多角度的人才評估模式
  人才評估均無法避免缺點與風險。例如在面談的模式中,除了直接受面試官的經驗與能力影響之外,對于人才的第一印象、刻板印象、月暈效果等等也都會使面試結果產生較大差異,同時言語方式的訊息傳達也是最不容易正確傳達個人特值,而一般的心理測評方式,多數也會受到面試者的社會期許值以及常模樣本的偏差或多或少的影響其可信賴度。因此對于企業而言,建立一套多元化與多角度的人才評估機制不失為一種較佳的解決模式,以多角度的評估分散單一考評的的風險。
  第三、透過行為評估的手法反應真實特質
  除了傳統的評估面談與心理測試以外,同時也透過行為評估的手法了解受測者的真實特質。其實行為評估的方式一直是存在的,尤其是在對高階主管進行評鑒中心的測試時。而許多的外資企業也逐漸將的簡單行為評估的模式導入一般的人才評估模式中,在企業內部自行操作。通常透過行為評估的模式比較能夠在受測者沒有戒備的心理下較為真實的反應出其容易隱瞞的特性。
  第四、審慎的選擇與導入人才評估的工具
  于企業而言在人才評估過程中,專業工具協助是必不可少的額,如何選擇到合適的評估工具就顯得尤為重要,每一個評估工具都有它的特性與使用范圍,企業應先就本身的需求與工具特性進行了解與評估進而選擇。同時人才評估工具的導入與使用也絕非企業人資部門單方面操作,特別是當前多數企業的人力資源運作,通常人才的評估決策多歸屬各部門主導,因此在人才評估工具導入的過程中使用單位的參與及理解也扮演著非常重要的角色。

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