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一文讀懂一流公司的用人方案

作者:卓眾獵頭 時間:2017-08-09 點擊:677

人們通常認為,一流公司和其他公司的最重要差別是人才,一流公司的員工一定比其他公司的更優秀,難道不是嗎?

當今社會,企業與企業之間的差距已演化為人才與人才的競爭,一流公司與普通企業的差距從根本上說是用人的差距。

據相關調研,頂尖企業擁有的人才比例與相對規模的普通公司差不多,他們的差距不是人才數量而是用人比例,平均看來,一家企業中,明星員工占比為15%。一流公司與其他公司的差別在于用人方法。從中我們也發現了兩種截然不同的用人模式:

 

一流公司刻意地實行不平等主義。一流公司會刻意不平均分配頂尖人才,也就是說,他們會將頂尖人才安排在那些對公司業績產生重要影響的位置上。因此,一流公司中超過95%的重要職位都是由頂尖人才擔當的。例如,在一些科技公司里,軟件開發是公司致勝的關鍵。因此,這個行業中的一流公司會確保這一職位都是頂尖人才。在其他行業中,品牌管理則更重要,因此頂尖人才通常會聚集于此。在一流公司中,頂尖人才往往聚集在能夠發揮其最大作用的職位,這也就意味著其他職位得到的頂尖人才數量變少了。


其余公司則無意間實行了平等主義。樣本中的其余公司都在無意間平均分配了他們的頂尖人才。換言之,這些公司會試圖將他們的一流人才平均分配到各個職位中,也就是說要讓每7個員工中有一個是頂尖人才,其余6人是表現普通的員工。在其余公司中,每一個團隊的頂尖人才數量相同;沒有一個職位會被視為比其他職位更重要。


這種平等主義的做法也許看起來很公平,甚至令人欽佩,但是它不能夠創造優異的業績。

 

研究表明,一流公司和普通公司之所以在生產力與績效方面存在差異,很大程度上可歸咎于對人才的調度方法。當然,其他做法也會對公司業績產生影響,但是如何用人尤為重要。

 

 任何管理目標的實現,都需要科學配套的管理體系與恰當的執行方法,對于企業用人也是一樣。

 樹立“人才優先”的發展觀。

  在當前中國經濟轉型期,以創新驅動為主要發展動力的背景下,人才的價值開始凸顯。企業經營者不得不開始重視人才,但多數管理者還沒有真正樹立“人才優先”的價值觀。在他們的心目中還是把人才當成一種與土地、資源相同的生產要素,希望以較低的成本獲得人才,占盡成本上的優勢。他們沒有認識到,人類社會幾千年的發展歷史,其本質是人的進步,企業是人類生活和發展的一種方式,如果脫離了對人本身發展的關注,就會出現本末倒置。所以,在當下,企業的經營管理者要樹立的第一個觀念就是“人才優先”的發展觀,把人才的發展作為企業根本的、最終的目標,只有“人”發展了,企業才會發展,把人才管理納入到企業戰略的高度,像經營事業那樣去經營人才。只有樹立這樣的發展觀,才談得上建立起有效的人才管理體系。

樹立“人盡其才”的新型人才觀

  在大多數人的觀念里,人才一定是那些高學歷、高智商、出身好、情商高的人,這是當下一種普遍的人才觀,也稱為“精英型”人才觀。在“精英型”人才觀的驅動下,管理者只把目光聚焦到少數人身上,忽略了大量沒有精英標簽的人才。因此造成的人才浪費和閑置是驚人的。在新常態下,中國人力資源的多樣性特征越來越明顯,人才管理也由“大眾時代”進入到“小眾時代”,人才管理由“大一統”的模式向細分人才類別進行“分類施策”的模式轉變。在大眾創業、萬眾創新時代,人才標準的定義要發生改變,要樹立“人盡其才”的人才觀。“人人是人才”的人才觀并不意味著把所有的人當成一個樣子來看待,等量齊觀,反而是要求我們用心地去對待每一個人,深入、全面地了解一個人,發掘每一個人的長處和潛力,讓每一個人的才能都得到發展和展現,進而推動企業的發展。

樹立“一體化”的人才管理觀

  所謂“一體化”的人才管理觀,是指企業的領導者要把人才管理納入到經營層面,與企業戰略問題放到一起考慮,并在宏觀層面從結構、機制、領導力、文化等方面做出一體化的制度和機制安排,對人才管理的重點領域,如人才戰略、人才評價、人才激勵和人才發展等進行整體的規劃和設計,并在諸如人才標準、人才管理工具、人才數據和管理流程等關鍵環節引入科學的管理思想和方法,擺脫管理者的隨意性和個人的偏好性,使企業人才管理走上人本化、科學化和規范化的軌道。

  任何企業,管理者必須把人才培養列入戰略經營與長遠投資計劃之中,加大人才開放力度,把人力資源競爭管理的各個層面與企業競爭優勢獲取有機地聯系在一起,使其成為渾然一體的核心競爭力。


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