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中國企業平均壽命時間不足10年

作者:卓眾獵頭 時間:2017-07-31 點擊:932

據統計,在中國,中小型企業的平均壽命為2.5年;集團企業的平均壽命是7年。而在歐美,企業的平均壽命是40年。日本企業呢?大家猜猜看。曾經的亞細亞、三株、南德、愛多等,都紅極一時,也都成為了過眼云煙。不論在國內還是國外,這個數字看起來確實有些驚人!

特別是在當前,國內的創業型企業更是如雨后春筍,似過江之鯽數不勝數。但能活下來的企業又有多少呢?馬云創辦湖畔大學,研究的主題是什么呢?主題正是民營企業的死亡。筆者也認為,企業要活下來,活得好,正是要避免哪些自取滅亡的陷阱,把陷阱都跳過去了,也就迎來了春天。


本文意圖從組織氛圍角度,來探討企業如何提升免疫力,建立健康成長金三角。大家對這一點是有共識的:組織的凝聚力越強,就越有戰斗力。


問題來了,最糟糕的組織氛圍是怎樣的呢?


最糟糕的團隊氛圍不是成員間各抒己見沸沸揚揚,而是沉默、淹沒和冷漠,多數人在沉默,發聲者被淹沒,決策者很冷漠。這時,企業的決策會體現為一言堂和無聲堂,空前的團結和一致。其背后,是組織自我免疫和隨機應變能力的喪失,猶如盲人騎瞎馬,臨淵不自知。


這樣糟糕的組織氛圍,猶如組織的癌癥,讓組織日益潰敗衰落,直至轟然倒下。致命的因素有三項:


一是信息傳遞的阻塞,尤其是不同意見的聲音,我們稱為刺耳的聲音。企業發展順利時或壯大時,第一個陷阱便是堵住了自己的耳目,相信自己天生不凡,一方面不顧外部市場的日新月異,一方面對內部的建言獻策置若罔聞。而華為提出的“讓一線直接呼喚炮火”也正是對官僚式的信息傳遞與反饋的顛覆。


二是決策者的自大,缺少了如履薄冰戰戰兢兢的警惕和敬畏,組織氛圍的腐化是從核心人員的腐敗開始的,這里的腐敗是指盲目自大、不思進取、得過且過、聲色犬馬、紙醉金迷等。中原有家企業在聲名鵲起后,周邊的招待所酒店也隨之生意興隆客源不斷,當時就有犀利人士指出,這樣的企業是兔子尾巴長不了,果不然兩年后該企業便被掏空資不抵債了。


三是失去了共同的方向,沒有聲音不是高度的認同,而是組織方向迷失后,成員同床異夢各懷鬼胎求名逐利。有些企業創業時多是上陣父子兵,打虎親兄弟,當事業有成時,則會出現因目標分歧利益不均而分道揚鑣或明爭暗斗,這樣的內耗足以讓企業從精神抖擻到舉步維艱。更有企業主將公司視為自己的提款機,是自己的地盤,其他人都是自己的長工,這樣的企業注定是短命的。


發現了致癌因子,我們接下來要做的,便是拔除病根,培養免疫細胞了。在此筆者提出健康組織的金三角:

一、廣開言路


縱觀中國歷史,一個朝代的興盛總是從廣開言路,虛懷納諫開始的,一個朝代的沒落也是從言路閉塞、歌功頌德開始的。言路的載體是人才,廣開言路則人才歸心,建言獻策;言路閉塞則人才流離,萬馬齊喑。


企業的發展也一樣,越是興盛時,言路就越暢通,人才也就越活躍,百花齊放爭奇斗艷;越是衰敗時,顯現的是少數的幾個人在力挽狂瀾,多數人只能做吃瓜群眾。


而事實上,許多企業都是傲慢的。有位朋友入職一家世界知名的老牌企業,發現里面老員工身上有說不出的傲慢,傲慢到讓朋友憤慨的吐槽:他們比我老幾十歲,還在和我做同樣的職位,他們不以為恥反而為榮?我真不明白他們傲慢的信心來自何處!


組織要廣開言路,不是搞個座談會或設個信箱做做樣子,而是真的求賢若渴,迫切謀求發展。廣開言路首要條件是包容度,包容非常刺耳聲音;其次是試錯能力,鼓勵嘗試允許犯錯事后不揪小辮子。


想起曾經可以用來砸核桃的諾基亞牌,曾經銷遍全球,據統計每7個人就有一部諾基亞,然而十五年后他還是沒落了。其沒落提醒諸多企業,必須不斷創新,否則就會滅亡。而企業要與時俱進,從內部而言就是要信息暢通,而不是麻木不仁置若罔聞。


二、自律自控


上有所好下必求之,典故有所謂的楚王好細腰,宮中多餓死。組織中的“上”,指兩類人,一是組織的決策層,二是組織的核心成員。前者影響著組織成員的飯碗,后者影響著組織成員的耳目。這些人如何想,如何做,就是組織氛圍的風向。


老板要自律,不要讓自己的個人喜好影響核心成員,自己的言行舉止對組織而言是逐級放大的;核心成員要自律,要意識到自己的言行舉止是有示范性的。明智的老板會將自己和組織、和企業員工保持一定的距離,更會在組織內拔毒割瘡,開展批評和自我批評。


許多民營企業的沒落多是從核心人員的失去了警惕,自我放縱開始的。任正非指出,華為的危機,以及萎縮破產一定會到來,比爾蓋茨同樣提到微軟距離破產只有12個月,這都是居安思危的憂患意識,也是管理團隊自律自控的體現。


三、樹立共同的目標


一個良好的組織,是成員朝著一個目標努力,在努力的過程中實現成員自己的愿望。這就如同組織和成員的“契約”,當一致時,組織昌盛,員工富裕;當不一致時,或是成員離開或是組織解體。


組織要健康發展,最重要的使命是經營“共同的目標”,聚集認同這一目標的人為之努力。從這個角度來說,執行力不強是因為思考不夠,思考不夠是因為精神渙散,精神渙散是因為目標不夠明確,目標不明很可能是因為組織對這個目標宣貫的不夠,也可能是你對這個目標就不認同!


華為為什么可以成為中國企業的典范?筆者認為其一個重要因素是將企業的目標和全體員工的目標達成了一致,上下同欲,激發出的能量遠超出想象。而在華為的價值觀中,這點是有明確的體現:“我們堅持以奮斗者為本,使奮斗者得到合理的回報”。


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