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不管做什么不要忘了自己的目的

作者:卓眾獵頭 時間:2017-07-06 點擊:645

一、所有的工具和手段都是為目的服務的


我們做任何事情都是有目的的。比如,調薪到底是為了什么?是為了鼓勵大家的積極性?還是為了對抗CPI上漲?出于不同的目的,我們會采用不同的方式。


如果僅僅是為了對抗CPI,那么就要全員普加了。但是這幾年物價指數上漲并不多,即便算上每年最低工資調整、社保和公積金基數調整,一般每人加個3%也就差不多能保證基本生活不受影響了。


但是如果是為了鼓勵先進的,那么就講究多了。比如,打算分幾檔,每檔加多少,都是要經過嚴格計算的。畢竟加薪這個事情大家都盯著,加少了沒有激勵作用,加多了又怕員工懈怠。


而且加薪增加成本是剛性的,但是企業收入卻會有浮動。因此加薪幅度還要考慮企業支付能力問題。


這里僅就一個問題舉例說明,其它問題都類似,要考慮各種因素,還有要達成的目的是什么。企業遇到的問題不會是單一的,一般都是多層次多方面的。因此,我們在考慮解決方案的時候,也要多層次多方面。不能解決了一個問題,卻制造出更多的問題。


二、企業管理者的格局決定解決問題的思路




這個問題也算是老生常談。嚴格來說,大多數的私營企業主只能算是個生意人,談不上是企業家。生意人從生意的角度來考慮問題,是不需要什么管理的。現在很多私企假借管理之名,其實是在和員工對賭。所有的管理最終就歸結為兩個字:扣錢。


雖然在這些企業的制度上也有獎勵,但是實際是從來不執行,或者根本不可能達到執行的標準的。在這些企業里,扣錢卻是實實在在的,一直都在發生。當然,各個群里也在討論,怎么扣錢比較合適,風險最小。由此造就了一大批擅長扣錢,但是不擅長管理的管理者,其中當然也包括HR。


比較顯然的是,企業的顯性成本是很直觀的,大多數的老板也只能看到這個層面。關心隱性成本的老板并不多。事實上,企業真正的損耗就在隱性成本中,但是這個不是誰都能看得到的。這與一個人的眼光、視野、格局、高度密切相關。


三、大多數人的思維模式




大多數人的思維模式都是靜態的,孤立地看待問題的。或者說,有抽象思維能力、宏觀思維能力的人并不多見。這也是我這些年來最大的體會。


為什么我們總覺得一些理論,特別是哲學命題很空?就是因為我們中的絕大多數缺乏抽象思維能力、辯證思維能力和宏觀思維能力。把一個抽象的東西和一個具體的問題結合起來的能力很弱。


同樣道理,我們在論述某些管理理論的時候,應者寥寥,盡管人家也是從實踐中總結提煉出來的,并非是閉門造車。而我們再說一些很具體的方法、工具的時候卻能吸引更多的目光,甚至是趨之若鶩。甚至不管具體的實施環境和客觀情況,把人家的體系、方法、工具拿來就用。


網上各種所謂的參訪游學為啥這么熱鬧?群里為啥只要是發工具和表單了,就能吸引一大群人?還有動不動就在群里要模板、要參考?基本原因都在這里。當然也從另外一個方面反襯出HR的能力之弱,連這些基礎的東西都要抄來抄去,自己給公司做個合用的制度、表單都不會做。


四、做事情之前先問清楚目的



任何時候都別忘了做事情的初衷是什么。這樣就比較好辦了。就好比說,績效考核到底是為了啥?我記得我曾經和好幾個公司談過,他們都是為了要做績效管理體系了來找我咨詢的。但是等對方談了基本情況和他們的目的后,我都建議不要做績效體系。


為什么呢?這些公司基本上都處于求生存的階段,卻希望建立一套完善的健全的管理制度。但是我覺得他們需要的不是完善和健全,而是扼殺創造力的那種老氣橫秋的大工業時代的官僚體系。但是這些公司卻都是互聯網+的公司。我不知道他們老板為什么會這么想,非要弄一個KPI。


我最終的建議就是:不要弄KPI的績效體系,甚至不要弄績效體系。先解決生存問題,讓企業能造血了再說。真的非要弄點對員工的激勵機制,那么可以參考一下OKR,再搞點分紅權、年終獎之類的就足夠了。成體系的績效管理,那是企業解決溫飽后,進入發展階段才需要的東西。


說穿了,當一個企業的老板坐在辦公室里,一眼就能看到公司全部的時候,是不需要所謂的完善的健全的管理體系的。管理體系是為了解決老板會有看不到、顧不上的事情的。


做任何事情都先要清楚需要達到什么目的,然后再去選取所需要的工具。這樣的工具才有用,否則即便把所有的人力資源管理的工具和模型都收集了,對公司也沒多大幫助和好處。


專業就是體現在有效解決問題上,而不是攤子鋪得有多大。


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