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員工“績效面談”應該怎么談

作者:卓眾獵頭 時間:2017-06-23 點擊:1455

績效面談是績效評價中必不可少的重要環節,但很多經理人往往認識不到這一點,總是抱著應付心理,結果使得績效面談流于形式,根本沒有起到應有的作用。

正因為如此,一些有關績效面談的文章,也在探索如何解決績效面談中的難點,尋求解決之道,其中就有這么一個經典案例:


經理:小王,有時間嗎?


小王:什么事情,經理。


經理:想和你談談,關于你年終績效的事情。


小王:現在?要多長時間?


經理:恩……就一小會,我9點還有個重要的會議。哎,你也知道,年終大家都很忙,我也不想浪費你的時間。可是HR部門總給我們添麻煩,總要求我們這那的。


小王:好吧。


經理:那我們現在就開始,我一貫強調效率。


于是小王就在經理放滿文件的辦公桌的對面,不知所措地坐下來。


經理:小王,今年你的業績總的來說還過得去,但和其他同事比起來還差了許多,但你是我的老部下了,我還是很了解你的,所以我給你的綜合評價是一般,怎么樣?


小王:經理,今年的很多事情你都知道的,我認為我自己還是做的不錯啊,年初安排到我手里的任務我都完成了呀,另外我還幫助其他的同事做了很多工作。


經理:年初是年初,你也知道公司現在的發展速度,在半年前部門就接到新的市場任務,我也對大家做了宣布的,結果到了年底,我們的新任務還差一大截沒完成,我的壓力也很重啊!

小王:可是你也并沒有因此調整我們的目標啊?!


這時候,秘書直接走近來說,“經理,大家都在會議室里等你呢!”


經理:好了好了,小王,寫目標計劃什么的都是HR部門要求的,他們哪里懂公司的業務!現在我們都是計劃趕不上變化,他們只是要求你的表格填的完整、好看,而且,他們還對每個部門分派了指標。


其實大家都不容易,再說了,你的工資也不錯,你看小李,他的工資比你低,工作卻比你做的好,所以我想你心理應該平衡了吧。明年你要是做的好,我相信我會讓你滿意的。好了,我現在很忙,下次我們再聊。


小王:可是經理,去年年底考核的時候……


經理沒有理會小王,匆匆地和秘書離開了自己的辦公室。

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窺一斑而見全豹。上述案例所展現的情形并不是個案,而是很有代表性。針對這一現狀,有很多不同的看法,歸結起來,有以下幾種觀點:


一種觀點認為:績效面談應該貫穿于整個績效管理PDCA循環當中,不要等到了績效考核時才進行面談,那時候的面談無疑就是“秋后算賬”,只會讓人不爽。


另一種觀點認為:績效面談的核心在于掌握溝通技巧。比如應該布置好面談場景,調節好氣氛,對談話的開頭、中間和結尾部分進行精心設計。既要照顧到對方的感受,又要讓對方認識到自身的不足,還要給對方以鼓勵和希望,從而達到改善績效的目的。


還有一種觀點認為:績效面談不應該只是HR部門的事,而是所有部門和所有領導的事,所以都必須掌握績效面談中的十八般武藝,否則就會導致整個績效管理的失敗(是不是有點危言聳聽?)。


以上幾種觀點都很有道理,但實際上還會有一些難解之惑,道理都明白,但實際執行時卻依然走偏,這是為什么呢?


作為一名HR老兵,武哥深知道理好講,但知行合一最難,所以針對績效面談這件事,也分享幾點自己的真實感受。


▼ 第一、說到不難,做到很難。


績效面談應該怎么談,有很多方法和技巧,但這些方法技巧多半是“理想狀態”下的套路,或者說是事先預設好的,實際情形遠比這復雜的多。


因為你在進行“績效面談”時,面對的不是抽象的人,而是某一個具體的人,這個人或許是個“老油條”,有一定能力但是不愿意承擔責任,他對你的了解甚至比你對他的了解還要深。


這時候,你按照績效面談中的所謂“漢堡包”原則跟他談話,你剛開始表揚他一句,他便已經嗅出了你“不懷好意”的味道,知道你接下來肯定要開始說他的問題了,這時候他會先反問你:“有啥就直說,別繞來繞去,坦率些吧!”這會讓你非常尷尬。這時候,可能那些所謂的績效面談中的鋪墊就顯得多余和無用,而是要單刀直入、一針見血!否則就達不到效果。


方法技巧只是教會了我們一些談話套路,但是絕不能機械照搬。也就是說,要根據不同的情況,對待不同的人,要用不同的談話方式,而不是用一套話包打天下,這就對績效面談的人提出了很高的要求,他必須很強的隨即應變能力和理解能力,否則根本無法勝任領導者的角色,領導的一個重要角色就是會激勵屬下,其中,績效面談便是至關重要的一環。


除了績效面談的實際情形比預想的更復雜之外,還有一個很重要的因素,就是對績效面談的心理接受程度。


作為管理者又是評價者,你跟屬下進行績效面談時,需要克服自我情感因素,不僅要撇開平時的喜好與偏見,更要做到客觀公正。


這個問題看似很簡單,但其實很復雜:首先,“客觀公正”怎么定義、如何理解,有沒有明確的說法?其次,這對評價者來說是一項巨大挑戰,這個挑戰不是來自于評價者的能力不足,而是來自于如何克服評價者自身的人性弱點,尤其當評價者與對方建立了感情時,更是如此。


中國是熟人社會,包括上下級同事之間,都是熟人,熟人有好話自然好說,可一旦遇到對方績效不好的情形時,就難以啟齒。“諸葛亮揮淚斬馬謖”,自己不親身經歷,就不知道其中之痛,所以真正能做到這一點并不多見。

▼ 第二、要求別人做不難,要求自己做到很難。


一些HR動不動就說,所有經理和領導都應該掌握這一套“績效面談”技巧,但自己有沒有掌握,卻無從知曉。


績效面談為什么談不下去,除了培訓以外,是不是還有做的不到位的地方?站在同理心的角度,HR要繼續深入思考:如果是我,在績效面談時會遇到哪些困難,我需要什么樣的實際支持?


最重要的是,首先得自己做到,否則缺乏說服力,雖然有醫不自治的說法,但是很難想象,一臉雀斑的人向別人推薦去斑護膚品,從來沒有住過五星酒店的人聲稱要開五星級酒店。


績效面談之所以談不下去,更多的時候,很多人不是不明白這些大道理,而是不能改變自己的認知習慣。如果我們總是看到別人的不是,總是認為是公司的問題,把自己撇的一干二凈,那就根本做不好這件事。


做HR的,必須不斷修煉自己、提升自己,我們面對的,不僅僅是那些人,更是自己的內心,所以要從改善績效的目的出發,堅持做正確的事。


什么是正確的事?不是由于別人的反對或不理解就不做,而是由于事情本來就應該按照目的,不忘初衷,就像績效面談一樣,這件事必須要做,只是路徑、方法和技巧可以有很多種選擇而已。在要求別人做到的同時,首先得自己做到。


▼ 第三、平時不溝通,臨時搞面談。


想通過一兩次績效面談讓對方在行為和績效上實現明顯的提升,只能是一廂情愿,除非面談對象本身資質很好,悟性很高,一經點撥便能夠實現質的飛躍。可這樣的情形并不多見,組織中多數人都是平凡的人,讓一群平凡的人做出不平凡的事業,這才是組織的目的。


我認為,績效面談應該是自然而然要做的事,甚至在做這件工作時,不要冠上“績效面談”這種叫法,有實無名又何妨?


自然而然就是不要在面談時讓員工感到“意外”,意外就意味著平時缺乏積累,工作沒有做到位。平時的積累,包括平時的工作記錄、平時的溝通和即時反饋,要告訴對方工作哪里做的好,哪里做的不好,哪里能夠提升,哪里需要改正,作為負責任的管理者,都應該說清楚,花時間耐心跟屬下溝通,而不是等到最后才想起這檔事,那時的“績效面談”可真的難以說清楚了,除非你有詳盡的記錄,可即便那樣,卻總給人以“秋后算帳、不懷好意”的印象了。


管理好的工廠,就是沒有任何意外發生。績效做的好的公司,也是讓員工不感到意外。平時做的好與不好,讓員工自己都明白,當一切都能擺在桌面上來談,就變的簡單多了。


所以,績效考評后的績效面談實在是不得已而為之的下下之策。



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