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員工與企業、薪酬與績效的關系

作者:卓眾獵頭 時間:2017-05-27 點擊:750

一、組織架構要清晰

企業里每個職位的上升通道要清晰,組織內部的架構要清晰,要不然企業不知道要員工往哪里發展,員工也不知道該怎么發展。比如,如何從基礎性的生產崗位上升到管理崗位,或者技術崗位,有沒有通道?這些要在職位表上看得出來。或者能通過一些評估機制來體現出來。比如,一個一線的操作工人,獲得了什么資格后就能被列為技術后備力量,這樣員工也就明確了自己的發展路徑。


這種做法一般也是在有一定規模的企業里才能用得上。連組織架構圖都沒有的公司基本上不適合。所以員工成長這個話題,也是企業發展到一定程度后,企業才會提上議事日程。


在有明確的組織架構的組織中,同一個職系從低到高的發展通道,一般都比較直觀,不用多解釋。而不同職系之間的跨越,一般都比較隱晦,需要解釋。還有些職位本身是沒有上升通路的,必須要轉崗后才有通路,也就是必須跨職系才行。這個時候,怎么給員工指明方向,也是一個需要解決的問題。


二、績效和薪酬

績效和薪酬可以作為激勵員工成長的手段,而且績效和薪酬一定是關聯的。通過績效指標引導員工往企業希望的方向努力,通過薪酬來獎勵努力的成果。最終把員工塑造成企業希望的樣子。


其實,每個企業都差不多用這些手段來激勵員工,引導員工發展的路徑和方向。但是實際效果卻差別很大。這是為啥呢?其實這個是企業自身的定位和戰略造成的。企業沒有明確的戰略定位,總是在不停飄移,員工也會無所適從。我們在談績效的文章里,曾經聊過這個話題,也提到過和員工成長的關系。這里我們換個角度來探討。


其實說到底,從企業的角度來看,員工成長的目的也是為了績效。所謂成長也就是完成績效的效率和效果是不是比原來更好了,是不是給企業帶來的績效更大了。企業衡量的標準始終還是績效的觀點。給員工一個明確的績效標準,這樣員工才能有目標去發展。


所以在制定員工的職業生涯規劃時,結合績效管理的手段是比較有效的做法。目標、方向都由績效來確定,然后就是路徑和手段了,這個可以通過職業規劃的方案來確定。從這里看,似乎OKR也是可以看做是一種培養人才的方法的。


我們可以發現,HR的很多工具當你換個角度來看的時候,就會有新的認識。


三、不拘一格降人才



對于企業來說,培養出符合自己需要的人才,比手段和方法本身更加重要。所以,HR也不能拘泥于那些理論,更不要被書本束縛住了手腳。好像只有按照書上的,或者外面某個“大師”說的去做,才叫專業度。


不要迷信什么專業度,專業度是體現在效果和價值上的。HR的地位不是自己決定的,而是通過企業的效益,間接呈現的。你為各部門提供了合適的人才,促進企業發展,這就是價值,這就是專業。不是滿口術語,天天法規就叫專業度的。


企業請一個HR來,是來解決問題的,不是來研討學術問題的。這點必須要有清醒的認識,否則被干掉了都不知道是怎么死的。不要被開掉了,還在那里叫冤枉,覺得自己沒有功勞也有苦勞,干嘛總是做背鍋俠。專業的HR是能為企業解決問題,而不是去掉書袋的。想研究學問的,最好多讀點書,然后考個博士出來,去研究機構。


HR 在企業里最大的價值在于如何通過自己的工作,為企業提供合格的,最好是優秀的勞動者。只要能達成這個目標的,任何做法都是可行的。


那么,勞動法律法規呢?呃,這個不在本文討論范圍內。其實,我覺得勞動法律法規對于這個問題影響不大。畢竟公司不會一邊把人家當人才在培養,一邊卻在勞動法律法規方面去坑人家。


另外佛爺一直有一個觀點,就是勞動法律法規的成本效益比是比較差的。這個問題我談過蠻多次了。作為HR要有法律意識,也要懂法律規定,但是更要懂的是執法尺度和企業需要。好了,公開的文字我只能講到這個程度了。后面最后的兩篇我會談些有趣的話題。



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