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獵頭:如何通過招聘工作賦能業務發展?

作者:卓眾獵頭 時間:2017-04-06 點擊:1083

一周之前,寒林在人力資源微信群里看到各行業HR在討論關于HRBP這個話題,在聊天言語中感覺到多數同仁對于HRBP這個工具可謂又愛又恨,總結下來原因不外乎有:


熱衷于三支柱建設,沒有將工作重心更好地服務業務、支撐業務;


一直沒搞清楚HRBP到底是什么?HRBP不是職位,而是思維和能力;


搞不清楚HRBP代表誰的利益,BP兩頭都很難做人;


HRBP自身專業能力缺乏,無法真正提供方案咨詢與交付;


業務一把手、業務一線經理對人力資源工作不重視。



在此之前,寒林閱讀過HRGO針對2016年人力資源群體做了一次調研,其中在一組HRBP實踐數據分析得出,目前已超過25%的企業正在實踐HRBP,55%的HR正準備或正學習HRBP,15%的HR還不知道HRBP到底是什么,只有5%的HR覺得HRBP現在還不適合目前所服務的企業,其中從25%正在實踐的HR們當中進行調研,發現僅有2%的HR認為目前企業的HRBP體系實踐已達到了預期的目標,剩余98%正在實踐HRBP的企業HR已有冷暖自知的感受。


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談到目前火熱的HRBP話題,聯想到自己曾經做的一次人力資源賦能項目,2013年我正式步入上海工作,考慮自身職業定位,加入了一家國內A股生物工程上市企業任職子公司HRBP,在我入職當天看了一下2012年子公司員工流失率是57%(行業均值約23%),當時腦海中就想為什么流失率那么大,直到自己在工作3年后離開的時候,2015年子公司的人員流失率是19%,如何做到的呢?


其中,人才獲取源頭是關鍵,用全新的招聘思維賦能業務發展。



關于7+3人才招聘制項目介紹


一、項目背景


集團屬于高科技生物工程公司行業,年銷售額約14.5億元,凈利潤4.5億元,其中所負責下屬子公司年銷售額度1.2億,員工約100人,由于業務高速發展,員工流失率一直處于高速流失,在2012年度流失率達到了57%,深入了解后得知背后主因有:子公司缺乏人才選拔的標準,面試過程憑感覺,試用期無管理,組織氛圍過于壓抑,其中部分流失嚴重部門一線業務主管在管人帶隊伍方面能力有所缺失。


經過多輪會議溝通、復盤推演,與分管業務部門一把手、一線經理達成方案共識后,于2014年9月正式在子公司試運行《7+3人才招聘責任制》。


二、關鍵任務


1、由人力資源部門牽頭推動人才評估體系的建立,為保證人才招聘的質量能夠有效體現,試運行推行7+3人才招聘責任制,其中最重要的一條:人力資源部主管與各部門主管作為人才招聘的質量承擔主要責任;經人力資源部初試推薦,用人部門復試通過,經總經理簽字核準并進入試用的員工,如若在試用期內發生員工離職情況,歸屬部門主管承擔70%責任,人力資源部主管負責人承擔30%責任,按照該員工試用期間薪資總和的10%作為處罰標準,其中一個月內離職內不做處罰(稱為保質期),超過一個月按標準處罰。


2、賦能業務面試官開展結構化行為面試法培訓,優化面試流程、試用期管理;梳理子公司任職資格標準、能力素質模型,通過行為事例訪談輸出崗位通用能力詞典,繪制人才畫像;


3、在組織氛圍提升方面,開展新員工總經理見面會、月度全體員工大會、團隊年中拓展培訓、員工轉正述職、午餐分享會、每月一贊、內部游學參觀、技術專題研討會、總裁獎評定活動等;


4、將合適的人放在合適的位置上,實現權利與責任對等,在7+3項目實施過程中,針對長期處于流失率較高的部門主管,階段性優化、調整了部分業務一線主管的位置;


5、面試輪次做了調整,由原來2輪(過于簡單),調整為專員級及以下為3輪,主任級及以上4輪,部分崗位采用交叉面試(如銷售類、項目類、經理級及以上崗位),選派上下游相關業務面試官參與面試。


三、賦能結果


2014年9月提出并試行《7+3人才招聘責任制》人才招聘解決方案,試行6個月后獲得上級高度贊賞和評價,后被各大事業部借鑒實施;實現子公司年度人力流失率由2012年的57%,持續年度下降,2014年36%,2015年19%(被動優化8%),成為集團所屬14家子公司中人才流失率最低、試用期保有率最高的子公司。


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關于7+3人才招聘責任制項目實踐幾點分享:


1、客戶思維。人力資源工作的重心如何更好的服務、支持業務發展?HRBP一切工作的出發點和目的必須圍繞業務開展,當客戶的需求發生了變化時,怎樣能夠讓人力資源的重點工作跟它匹配起來,這是一個非常重要的問題。


2、從內而外,想盡一切辦法參與業務。這是從事HRBP工作不爭的共識,但又是很多HRBP無法跨越的基礎的門檻,對于業務理解,最為重要的一點,能不能用業務的語言和業務伙伴直接對話,有了群眾基礎,才會擦除信任的火花;


3、HR自身專業提升。如何賦能業務伙伴管人帶隊伍,俗話說打鐵還需自身硬,如果專業上沒有二把刷子,很難贏得業務部門的認可。HRBP的能力框架也非常簡單:HR+B+P。HR指專業知識/技能;B指業務敏銳度;P指伙伴與影響力。缺一不可,相輔相成;


4、工具不要高大上,最重要的是接地氣,做實事,能否為業務創造價值。尤里奇提出的三支柱模型很美好,但現實中又有多少家企業能夠實踐呢,在HRBP實踐中BAT、華為是否真的是標桿參考案例呢,畢竟每家企業推行HRBP實踐的背后的背景不一樣、需要解決問題和提供的也是;


5、在HRBP實踐中取得一線業務主管、事業部一把手支持很有難度,個人過往經驗總結:在對上溝通過程中,HRBP思維、格局非常重要,能否站在公司角度、老板角度思考問題,用專業贏得認可,用思維贏得支持,用行動贏得信任。


最后,寒林想到康至軍老師曾經對于HRBP解讀提到,HRBP不是職位,而是思維和能力,按照自己的理解,將HRBP能力框架繪制如下(僅供參考):




HRBP前途是光明的,道路是曲折的。未來是美好的,現實是殘酷的,殘酷是暫時的,勝利是屬于敢于折騰、敢于實踐、愿意拼搏的HR們,2017在路上,與您同行。


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