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管理者應該知道何為“非暴力溝通”!

作者:卓眾獵頭 時間:2017-01-04 點擊:505

  為何背景相近、實力相當的企業,有的旗開得勝,有的卻一敗涂地?無數的案例研究給出了答案,成功的企業可能會擁有彈性靈活的商業模式和反應迅速的人才管理模式,而失敗的企業會存在濫用預算或是產品規劃差的問題。但最終,所有的視線都會集于一點——溝通。企業的成敗取決于團隊的溝通機制是否清晰、是否富有建設性。


  雖然這看起來是顯而易見,但正如著名導師安·梅爾(Ann Mehl)和杰里·科隆納(Jerry Colonna)所說,“說話”和“交流”大相徑庭。在給Kickstarter, Etsy, SoundCloud等大公司里的高層領導做過培訓后,他們融合了許多堅實的人際交流技巧,即以“認知、責任和同理心”為核心的“非暴力溝通”,在如下的獨家訪談里,梅爾和科隆納將會與我們娓娓道來“非暴力溝通”是如何幫助眾多科技公司一步一步前進的。


  什么是“非暴力溝通”?


  假設你是一家創業公司早期團隊的成員,每天要工作12-14個小時,一個人干著三個人的活,那么在跟同事交流工作時,你希望聽到哪種問題?


  你這周能完成這項工作嗎?


  要這周完成這項工作的話,你需要哪些資源?


  第一個是封閉性問題。答案無非是“能”或“不能”,并不關心個人付出或是想法。你也知道自己要么回答正確,要么回答錯誤,這樣的對話可能讓你莫名地緊張、反感,甚至產生防御心。


  而第二個問題屬于開放式問題,散發的是濃濃的關心和支持感。它期待的不是一個簡短的回答,而是想要了解更多有價值的信息。當然,你還是會默默地把活給干了,但你感覺自己受到了同事的尊重和肯定。


  梅爾和科隆納都深諳精神力量對創業公司的作用。“害怕讓別人失望”是創業公司的通病,他們害怕資金用光,害怕做出錯誤的決定或是招進來不合適的人。常年累積,這種焦慮感改變了他們的溝通方式。他們的話語變得簡短生硬,他們的語氣變得苛求嚴肅,他們的談話內容變得直戳要害。這樣簡單粗暴的對話方式最終使得其創業大計功虧一簣。當人們被恐懼所牽引,就會問封閉式的問題,而獲得的也只能是封閉的敷衍的答案。


  語言對行為結果的影響力極大。恰當使用或濫用語言,都會對日常對話帶來轉變或者破壞性打擊。 或許你不認為自己平時的語言帶有“暴力”因子,但梅爾卻目睹過用詞不當帶給職場的悲劇。她說:“非暴力溝通讓我們重構自我表達和聆聽他人的技巧,讓我們學會通過觀察、感知、需要、回應他人的角度來進行談話。”


  “非暴力溝通”又稱“富有同理心的溝通”,其目的是強化給予和關懷的力量。如果運用得當,將會取代那些低效俗套的模式,形成新的溝通方式。


  “非暴力溝通”有4個重要要素值得關切:


  觀察:看看當前發生了什么,別人都在說什么?在做什么?從客觀的角度,把這些場景統統記錄下來,不帶任何主觀評判和感情色彩。譬如“我聽到你問我...”或者“我看你想要...”


  情感分析:細判斷自己的身體狀況,并用形容詞描述你的感官體驗。疼痛?害怕?愉快?憤怒?選擇與自己最直接相關的幾個詞,而不是影射他人的描述。因為當自身的感受被忽略、被壓抑時,說明他人的行為阻礙了你們的相互理解。因此,慎重選擇。譬如“我感覺非常疲憊,因為...”、“當時,它讓我覺得...”


  需求:根據已經識別出的情感,列出相對應的需求。思考“到底缺了哪一種,讓生活這么不幸福”。是空間?感恩?平衡?支持?接納?安全感,還是歸屬感?在行動前,先搞清楚自己最需要的。譬如“因為我很重視幸福感,所以我需要…”


  要求: 要求和需求看似相同,實則不同。“需求”是缺少的東西,而“要求”通過某一種手段獲得缺失的“需求”。通常情況下,你會從別人身上尋找,來豐富自己的生活、工作、體驗。相應的,你必須考慮他人的感受和需求。而最好的辦法就是換位思考,即從自己的角度體察別人的情感訴求。譬如“我在想你能不能...”或“你是否愿意幫幫我去...?”


  科隆納再一次強調了第一步“觀察”的重要性。通過各種觀察后,你往往會因各種各樣的情感而糾結不已,于是對自己的所見所聞產生了主觀的評價,然后不由自主得被它們所影響。科隆納指出:“需要注意的是,觀察和評價幾乎同時發生。我們或許會觀察到一些現象,如‘Jane 開會遲到了,Jane 經常開會遲到’。這些都是正常的,但當你再往深陷一點,‘Jane 完全不尊重同事,根本沒把其他人放在眼里’。有了這樣的想法,就已經從’觀察’升級為‘評價’。所以,觀察就是觀察,停留在對事實的客觀認知就已足夠。


  或許,Jane 和她的老板對其開會遲到都心知肚明,這是一個客觀事實,但老板在開始批評 Jane 偷懶前,則需要給她一個解釋的機會。


  他可能會說,“每次開會遲到,我都認為你不能很好地按工作重要性管理好時間。”這樣便給了員工更多的機會和空間,引入新的內容和信息。或許她會說,“很抱歉,最近需要花時間照顧孩子,但我認為這是私事,沒必要搞得人盡皆知。”當把問題說明白之后,大家就能一起解決問題了。


  非暴力溝通的目的是,強制人們刪除大腦自動生成的潛臺詞。梅爾認為,這些潛臺詞讓人戴著有色眼鏡看人想事,阻礙了有效的工作和溝通。與其指手畫腳、謾罵指責,不如先冷靜思考,然后再把深思過的想法表達出來。


  有策略地管理沖突


  當工作中產生了沖突,人們趨于兩種處理方式:


  掩飾不悅,祈禱事情能自動消失;


  有話直說,通常言辭未加思考過濾。


  兩種回應方式都是欠妥的。逃避問題只會殃及更多人,而草率盲目的“硬碰硬”則會讓星星之火發展成燎原之勢。


  “有人的地方就有矛盾,我們要做的是學會如何應對。”


  為了幫助客戶理智地化解矛盾,梅爾推薦了 A-E-I-O-U 沖突管理模型。與其他解決方案不同,它的核心是爭執雙方都有道理,每個人的行為都有積極正面的理由。


  A-E-I-O-U 分別代表 Acknowledge(承認), Express(表達), Identify(確認), Outcome (結果)和 Understanding (理解)。它可以用來化解各種僵局:員工和老板之間,同輩之間,創始人之間。對于初創公司,這種方法尤為受用,因為每個人都相互認識、共同學習。無論公司歷經多少風雨,無論組織建構如何,員工與管理者溝通都應該感到輕松自在。此外,找到當前棘手問題的解決方案是最終目標。而要做到這一點,首先需要“對事不對人”。


  梅爾建議,在著手處理棘手問題前,先準備好可行的建議,這將有助于你保持集中,并剔除不相關、不完整的解釋。從另一層面來看,準備工作也暗示出你在為正確的事情投入努力,這是好的開始。


  A-E-I-O-U具體步驟:


  Acknowledge承認——(發現積極的動機) :假定爭論中對方同樣占理,試圖理解其的苦衷,并大膽講出來。告訴他們,自己清楚對方在試圖做對的事情,而且知道這種行為背后的原因。


  Express表達——(你所看到的):確認你鑒別的積極動機,并說出自己的擔憂。學著用第一人稱表達感悟:“我認為 / 我感覺……”。如果你是在協調一場紛爭,不如先請爭執雙方站出來,讓其各花幾分鐘清楚地表達自己的觀點和擔憂。


  Identify 確認——(提出解決方案):明確目標,提出建議,并說出自己想要達到的效果。試著用攻擊性較弱的語言溝通。把“我想要”換成“我比較喜歡...”。向他人證明,你的方案能解決更多人的麻煩,而不僅僅是你自己的,由此達成共識。


  Outcome結果——(展現優勢):想想如果要讓自己的反對者贊成你,需要什么?當人們意識到某一行為能帶來好處時,他們的響應就會更加積極。那么,你提出的方案有什么優勢?別忘了,簡單的認同往往是營造和諧的利器,一句“我欣賞你的看法”或是“我欠你個人情”勝過千言萬語。


  Understanding理解——(尋求反饋):無論是為下一步達成共識,亦或是共同尋求備選方案,都不妨用這樣的問句開場——“我們可以一起試下,看看它能否讓雙方都受益?”。給其他人一個選擇的機會,而不是直接把決定拋給對方。


  在 A-E-I-O-U 模型中,很重要的一點是始終以解決問題為導向,以時刻保持冷靜是第一要務。積極傾聽,消除分歧,重新措辭,讓共識變得透明。比如“我聽到你說的是...”、“如果我將你最大的擔憂理解為...你看對嗎?”通過這樣的方式,來消除對對方目的和意圖的誤解,也讓每一方都有機會表達出自己的心聲。


  “就好像打網球一樣,拿球的時間越長,學到的東西就越多。”


  三五輪內取得勝利,對于網球運動員來說已經是很開心的了。同理,同事間也需要前前后后幾個回合后,才能磨合出好的解決方案。你不能期待問題在一夜之間全部解決掉。梅爾和科隆納都碰到過創始人間互不交流的情況,使用 A-E-I-O-U 模型可以給他們一個彼此聊天的理由,并最終演變成健康、日常的溝通。


  付諸實踐:


  一旦決定了改變公司內部溝通的氛圍時,首先自己得以身作則。正式出臺一個全新的溝通機制,未免顯得過于唐突、冒險、過程導向,并且會浪費不少時間。梅爾和科隆納建議,創始人本身便是活生生的例子,是最佳的榜樣,員工們跟著學習的速度會超乎想象。


  如下是改變溝通方式的幾個信號:


  為每一項計劃和目標設置清晰的預期,切忌單方面作過多地溝通。


  每次指導結束后,讓同事重復一遍你所講的內容,確保他們真的懂了。告訴他們你的目的是提升自己轉述信息的能力,而非質疑他們的理解能力。


  盡早并時常提醒員工,歡迎他們在任何場合都勇于發表觀點。你需要營造一個輕松和氣的氛圍,讓大家敢于拋出新觀點,而不害怕出錯。


  大方的表揚,當員工表現出相似的溝通行為時,用正面的反饋強化溝通技巧。


  在與別人溝通時,關注非言語溝通。還記得“只觀察,不評論”嗎?如此一來,對方會真切得感受到你的關注和信任。


  梅爾說:“很多人都在情緒激動或者言語刻薄的場景下,才使用非暴力溝通。實際上,你可以先在類似場景開始開始,然后逐漸拓寬使用范圍。”你可以先在這樣的情境下運用非暴力溝通的方法,慢慢地,你會越來越多地用到他們。


  如果你打算建立一種全新的溝通機制來解決問題,強烈建議配備一個中間調解員。這個人可以是導師、顧問、或者任何了解公司運作流程的中立方。因為當一個人準備公開自己的情緒和感受時,需要有安全的緩沖空間,然后才能盡情施展。


  梅爾說,如果你發現自己處于中間人的角色,要確保給自己留點余地,切忌所有問題一肩挑。相反,你需要向當事人拋出問題,引發他們獨立思考,并說出自己的觀點和結論。如下是你確保各方站在同一戰線的幾個問題:


  你最終想實現什么?


  你希望我提供什么幫助,以便促進你思考出下一步?


  你現在走的什么路線,背后是什么原因?


  你愿意把事先準備的對話跟我演練一番嗎?


  無論你采用什么方式引入新的溝通機制,都會遭遇挫折和反對。有趣的是,那些溝通最成問題的人,反對得越是激烈。一旦想到改變原來的說話方式,就讓他們感到不自在,甚至怒發沖冠。永遠都會有這些例外主義者回答:“這方式很不錯,但對我行不通。”


  你可以在小組討論中使用非暴力溝通和 A-E-I-O-U模型,并用它們了解、判斷抗拒者的心理因素。科隆納說:“當反對者真誠地表達自我時,通常是他們看到了對自己好處——‘嘿,我正用著呢,這玩意兒讓我可以清楚地說出我的想法,很好啊。’”


  當創業公司不斷成長,創始人們也需要適時調整更換新的工具和方法。改變要趁早,這樣一來,每一個新入職的員工都能直接感受到在高質量、透明的溝通環境里工作——它已經成為企業文化的一部分。


  “自我認知是沒辦法教的,但卻可以耳濡目染。”


  早期的創業公司,鮮有機會搭建一套長期的三維溝通機制。科隆納說,在傳統的二維文化中,人們普遍會先思考隨后立刻行動。而現在要再加一個維度:溝通,思考,再行動。溝通首先需要與同事建立相互理解,然后再進入下一步。


  融洽溝通的好處


  科隆納說:“當初創公司遭遇沖突,尤其是領導人間起了爭執時,一切的工作都開始不協調,良好的初衷被誤解,行為結果也偏離了預期。你永遠不要指望一個不和諧的團隊能做出好的產品。盡管總有例外存在,但對于早期團隊而言,兩個人間出了矛盾,整個團隊都會跟著遭殃。人們會選擇站隊,復制錯誤的行為。”


  梅爾說:“好的人際交往技巧與高彈性、滿足感和生產力息息相關。人們開始感覺到當前的環境是最安全的,可以包容一切脆弱和赤裸裸的現實。如果公司能把這一切做出體系,那每個人就可以把更多心思花在工作上了。”


  溝通給創業公司提供了根基和工具,以便于更合理的利用短缺的資源和有限的資金。“團隊成員突然開始打破堅冰、相互了解,工作也越發省心不費力,生產力也大大提升。”科隆納如是說。“這并意味著沖突和問題不會卷土重來”,梅爾說,“但你卻掌握了溝通的策略和技巧。溝通是一個長期持久的話題,而非一勞永逸的。”


  有時候談話開了個好頭,但當有一個不和諧的聲音發出后,就逐漸跑偏失控。不要太擔心,以下是幾則應對的技巧,把話題從半路拉回正軌:


  深呼吸、暫停、快速散步,都能徹底清空大腦,也給對話按下了重啟按鈕;


  聊聊過去。跟同事一起,回憶曾經的艱難,公司是如何一步一步走到現在。簡單的念舊使每個組員意識到自己是團隊的一員,他們都肩負著同一個任務;想起上一次達成共識的時刻,也能加深情感共鳴,增加團隊凝聚力。梅爾說:“跟同事聊聊舊事非常有用,比如說說內部消化,回憶漫漫長夜,想想為什么大家走到了這里?為什么這個時間點了還在努力工作?回答了這些問題,你也就能把大家拉回到一條線上。”


  慢一點,停下來,回頭看看來時的路,想想最初為什么而出發。團隊的每個人也會被重新喚醒。時而回望,才能眺望得更遠。


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